由於小謝的升職，導(dǎo)致老王的“麵子”過意不去，這隻是一時(shí)的現(xiàn)象，因?yàn)槔贤醯睦硐霠顟B(tài)和現(xiàn)狀之間還是並沒有差距。
所以隻要時(shí)間一長，老王就會(huì)恢複原來狀態(tài)。
至於老王會(huì)不會(huì)成為團(tuán)隊(duì)毒瘤，從過去十年經(jīng)曆看，應(yīng)該不會(huì)。如果有這種可能性,相信十年過程中他應(yīng)該會(huì)被開除很多次。
所以提到解決客戶問題的產(chǎn)品或者服務(wù)滿足了客戶需求，形成了客戶價(jià)值。創(chuàng)造客戶價(jià)值是企業(yè)能夠基業(yè)長青的經(jīng)營基礎(chǔ)。創(chuàng)造客戶價(jià)值意味著滿足了客戶需求，滿足了客戶需求意味著解決了客戶問題，根據(jù)客戶問題的定義，解決了客戶問題有兩種基本方式。
第一種是客戶本身已經(jīng)有一個(gè)比較清晰的理想狀態(tài)，企業(yè)隻需要把現(xiàn)狀改變到理想狀態(tài)就好。比如在bj給喜歡吃家鄉(xiāng)菜的客戶提供非常地道的家鄉(xiāng)味道；再比如,大部分的醫(yī)療機(jī)構(gòu)就是以恢複客戶身體正常狀態(tài)為經(jīng)營目標(biāo)的。
第二種是客戶對(duì)於理想狀態(tài)的定義不明晰，企業(yè)為了創(chuàng)造客戶價(jià)值，用產(chǎn)品創(chuàng)造了客戶的理想狀態(tài)。這種以創(chuàng)造理想狀態(tài),引導(dǎo)顧客對(duì)於現(xiàn)狀的不滿，從而形成顧客價(jià)值的過程被稱為創(chuàng)新。
第一種客戶需求滿足方式大多數(shù)企業(yè)都看得見，一般市場都會(huì)是紅海市場，第二種需求滿足方式會(huì)形成一片藍(lán)海。無論是哪一種滿足客戶需求的方式，都必須基於對(duì)於客戶需求的深入理解和充分管理才能實(shí)現(xiàn)。
傳統(tǒng)的營銷管理中認(rèn)為客戶價(jià)值三要素是：質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格。
這三要素的確定都是以對(duì)於細(xì)分的客戶群體的共有需求的精準(zhǔn)把握的作為前提的。對(duì)於企業(yè)細(xì)分客戶群的客戶價(jià)值的判斷是需求管理的重要工作。
企業(yè)不進(jìn)行需求管理就不能精準(zhǔn)的判斷客戶價(jià)值，客戶價(jià)值判斷偏差可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營方向的偏差。
需求管理的過程是企業(yè)內(nèi)部不斷整合工作意義的認(rèn)知的過程。
馬克思·韋伯說：“人是懸掛在自己編織的意義之網(wǎng)上的動(dòng)物。”
人們工作的意義肯定不是全然為了錢，人們需要工作的意義，人們需要看到他們的工作對(duì)於其他人的意義，對(duì)於社會(huì)、國家、民族、世界的意義。航天工作者看到火箭升空時(shí)找到了自己工作意義，餐飲工作者看到食客衷心的感謝找到了工作的意義。
在企業(yè)內(nèi)部，需求管理能夠讓管理過程中涉及到的員工天然的就對(duì)工作意義有更加清楚的認(rèn)識(shí)，需求管理天然的就是企業(yè)文化建設(shè)的基石和工具。
需求管理一定是貫穿全部企業(yè)各個(gè)部門、體係的管理過程。
企業(yè)的各個(gè)組織結(jié)構(gòu)：研發(fā)、銷售、市場、售後、生產(chǎn)都有自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)術(shù)語、基本假定、溝通方式。
為了能在這些部門進(jìn)行需求管理的有效溝通，必須進(jìn)行一些結(jié)構(gòu)化定義，這些定義保障這些不同世界觀的人們能夠有效地在一起溝通。
可以說為了能夠在需求管理過程中有效溝通，企業(yè)需要構(gòu)建“巴別塔”建設(shè)的基礎(chǔ)。這種建設(shè)不但保障了需求管理的有效性，同時(shí)也為企業(yè)其他跨職能管理的有效溝通建設(shè)了共同的基礎(chǔ)。
需求管理能夠有效地平衡企業(yè)的遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。
需求管理天然的會(huì)有一些需求短期的、目前的產(chǎn)品無法滿足，隻能放在長期的目標(biāo)進(jìn)行管理，使得企業(yè)在紛繁複雜的短期經(jīng)營決策中也能抬頭看到長期目標(biāo)。一旦有機(jī)會(huì)及時(shí)的為長期目標(biāo)布局,為長期需求解決方法。
最後一個(gè)需求管理的意義在於其有利於幫助企業(yè)跨越不連續(xù)性。
需求管理的意義在於能夠使企業(yè)拋棄其“存量因素”，也就是技術(shù)、產(chǎn)品、模式、資金、規(guī)模、文化等等的幹?jǐn)_，把目光集中於客戶需求的真正本質(zhì)上麵。
這方麵的例子實(shí)在是太多了，大環(huán)境發(fā)生變化時(shí)候，打敗企業(yè)的往往不是客戶需求變化，不是自身技術(shù)不過硬，反而是自身在一條技術(shù)道路上走得太遠(yuǎn)，麵對(duì)即將發(fā)生的不連續(xù)性不願(yuàn)意迴頭。
國際上例如諾基亞、例如柯達(dá)、例如百代…；國內(nèi)例如瑞星、例如蘇寧國美。
正麵案例也很多，比如在郭師傅領(lǐng)導(dǎo)下成功轉(zhuǎn)型的ibm、比如企鵝用微顛覆qq。
企業(yè)在需求管理中最容易犯的錯(cuò)誤是根本沒有需求管理。
企業(yè)中一般一個(gè)職能會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)部門，比如人力資源管理對(duì)應(yīng)人力資源部，研發(fā)管理對(duì)應(yīng)研發(fā)部，工藝管理對(duì)應(yīng)工藝部。
即使是在跨職能的管理中，項(xiàng)目管理有個(gè)項(xiàng)目部，產(chǎn)品管理有個(gè)產(chǎn)品線。可是需求管理沒有一個(gè)需求部。這種企業(yè)架構(gòu)常態(tài)很容易導(dǎo)致“需求管理”這個(gè)重要職能被忽視。
結(jié)構(gòu)化的、長期的需求管理能夠提高企業(yè)決策的正確率。但這並不意味需求管理能保障企業(yè)一直走在正確的道路上。
事實(shí)上企業(yè)麵對(duì)的唯一確定性就是一切都是不確定的，偶然性的影響往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)大於企業(yè)自身的努力。包含需求管理在內(nèi)的付出的所有管理努力隻能讓企業(yè)在模糊的、充滿迷霧的、避免失敗的道路上看遠(yuǎn)一點(diǎn)點(diǎn)。
很多企業(yè)雖然在流程、職責(zé)甚至考核建設(shè)中都顧及到了需求管理的相關(guān)內(nèi)容，但是並沒有相應(yīng)的進(jìn)行需求管理所必須的基礎(chǔ)建設(shè)。
這種基礎(chǔ)建設(shè)一般包含兩個(gè)方麵：首先必須有溝通各方一致認(rèn)可的概念定義。缺乏對(duì)於常用概念的一致理解是導(dǎo)致溝通效率降低的最大因素，需求管理的各涉及方跨越企業(yè)市場、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、行政等多個(gè)部門,這些部門具有不同的知識(shí)基礎(chǔ)、專業(yè)術(shù)語、工作方式、交流風(fēng)格。
想在一起有效率的討論一個(gè)事情是非常困難的。為了克服這種困難,一致認(rèn)可的概念定義就是必不可少的。
比如兩個(gè)炒股的人聊天：其中一個(gè)說我昨天把300107“割肉”了，另外一個(gè)馬上就應(yīng)該明白300107是股票代碼,割肉是指高價(jià)買進(jìn)股票後，大勢(shì)下跌，為避免繼續(xù)損失，低價(jià)賠本賣出股票。
兩者對(duì)於“割肉”概念的共識(shí)極大的提高了雙方的溝通效率。企業(yè)要有計(jì)劃、有意識(shí)、有組織的建設(shè)組織共有的概念、術(shù)語、俗稱等，這些基礎(chǔ)能夠極大地促進(jìn)需求管理工作的效率。
其實(shí)這些建設(shè)也能夠極大地提高企業(yè)其他溝通的效率，是非常價(jià)值的。重要的事情再提一次：共識(shí)提高效率。
穀昗
需求管理基礎(chǔ)建設(shè)的另外一個(gè)方麵是缺乏需求管理的描述框架。這個(gè)描述框架有兩層含義。
第一層含義是在企業(yè)各個(gè)部分的人進(jìn)行關(guān)於需求的溝通的時(shí)候，這些溝通應(yīng)該是結(jié)構(gòu)化的。
這種結(jié)構(gòu)化是以一定的範(fàn)式、流程、順序進(jìn)行的會(huì)議、文檔、郵件。
這些範(fàn)式、流程、順序所形成的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是管理實(shí)踐逐漸積累起來，由溝通雙方約定的，每次溝通的都遵照的。比如寫一個(gè)商業(yè)計(jì)劃書包含細(xì)分市場分析、客戶價(jià)值分析、團(tuán)隊(duì)、商業(yè)模式等內(nèi)容遵循一定的格式以一定順序和邏輯展現(xiàn)出來。
第二層含義指的是需求本身應(yīng)該是結(jié)構(gòu)化的。這種結(jié)構(gòu)化指的是需求應(yīng)該按照mece原則進(jìn)行多重分類，同時(shí)需求也應(yīng)該被分層管理，不同需求應(yīng)該被分配不同的實(shí)現(xiàn)時(shí)間，也就是說需求應(yīng)該被分類、分層、分期。
它們是功能性需求還是非功能性需求？是業(yè)務(wù)需求還是係統(tǒng)需求？是短期的還是長期的？區(qū)分這些可以幫助我們更好的理解和管理需求。
在企業(yè)的需求管理中一些激進(jìn)的管理者認(rèn)為顧客需求是可以被創(chuàng)造的。
這種觀點(diǎn)的持有者認(rèn)為顧客其實(shí)不知道自己需要什麼樣的產(chǎn)品，隻有當(dāng)天才們把產(chǎn)品創(chuàng)造出來，顧客才會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn)：“這正是我想要的！”。
並且還強(qiáng)調(diào)：“蘋果不是調(diào)研出來的”，在這種觀念的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)更加有理由不進(jìn)行係統(tǒng)的需求管理。這種觀點(diǎn)的問題在於以偏概全，拿個(gè)別成功例子當(dāng)作普適真理。
所以研究失敗者的案例要比成功者的案例更加有價(jià)值。
失敗的原因是明確的，總結(jié)的時(shí)候是謙卑的；從成功中總結(jié)來的成功學(xué)多半帶有非常明顯的歸因謬誤。
成功學(xué)老師都是尷尬的，成功的人不會(huì)為了小小的課程錢就去當(dāng)幹體力活的講師。即使有成功的人講述成功學(xué)——比如老馬，可以肯定的是學(xué)老馬的成功學(xué)也成不了第二個(gè)馬雲(yún)。
即使是天才如喬布斯也有l(wèi)isa、appletv機(jī)頂盒等多款失敗的作品。
在鼎鼎大名的iphone問世之前，2005年喬布斯發(fā)售itunesphone也以失敗告終。後期人們看到的是iphone的成功，把前期喬布斯失敗的種種產(chǎn)品都丟到故紙堆裏麵去了。
另外一種認(rèn)為需求是被創(chuàng)造的論調(diào)的人認(rèn)為：需求是由技術(shù)推動(dòng)的。膠片和傳統(tǒng)相機(jī)被發(fā)明之前，沒有照相的需求；數(shù)碼技術(shù)出現(xiàn)之前，就沒有數(shù)碼相機(jī)的需求。無論那個(gè)時(shí)代，人類都有記錄現(xiàn)實(shí)的需求，膠片和傳統(tǒng)相機(jī)被發(fā)明之前，人類使用畫畫滿足需求；數(shù)碼技術(shù)出現(xiàn)之前，人力使用光學(xué)相機(jī)和膠卷滿足需求。
需求像是一條伴隨人類始終的長河，各種技術(shù)都會(huì)是這條長河的一段。
當(dāng)一種全新的技術(shù)成熟後，它會(huì)代替前一種技術(shù)來繼續(xù)滿足人類的需求。所以需求無法創(chuàng)造，我們隻能創(chuàng)造性滿足需求。
舉個(gè)例子說明技術(shù)，蒸汽動(dòng)力、電力、電池和需求的關(guān)係。
之前也說過，企業(yè)可能會(huì)被不連續(xù)性打倒——不是我軍不給力，實(shí)在是敵軍太兇殘。
因?yàn)樾枨笥肋h(yuǎn)在那裏，敵人用更新的技術(shù)滿足這種需求，而你的企業(yè)無論在上一代技術(shù)上做的多麼完美都是無效的。
比如，膠片王者被數(shù)碼相機(jī)技術(shù)擊倒。再比如一個(gè)例子的k線中，禦銀股份從2015年的高點(diǎn)20多塊連續(xù)三年的大跌到如今的3塊多。
是什麼原因？
原因是禦銀股份主要是從事atm取款機(jī)生產(chǎn)的，手機(jī)支付導(dǎo)致人們?nèi)‖F(xiàn)金的需求日益減少，到今天華國幾乎成了“無現(xiàn)金社會(huì)”，可想而知atm廠家的生意不好做。
這時(shí)候不是禦銀的產(chǎn)品做得不好，而是技術(shù)過時(shí)了。
這個(gè)故事讓我們知道做企業(yè)要圍繞客戶需求，不要圍繞某種技術(shù)或者產(chǎn)品。
可能也會(huì)有讀者問：如果禦銀是圍繞用戶需求做企業(yè)的，那麼這種悲劇能夠被避免麼？
說實(shí)話，這個(gè)案例中禦銀的悲劇幾乎無法避免，因?yàn)槎R銀的競爭優(yōu)勢(shì)在研發(fā)端集中在製造業(yè)、在市場端集中在銀行業(yè)，而手機(jī)支付顛覆的是禦銀的商業(yè)鏈上遊的上遊。
無法想象它能夠及時(shí)轉(zhuǎn)向其他方向。但是當(dāng)他有足夠的需求敏銳程度的時(shí)候，戰(zhàn)略上爭取兩年的轉(zhuǎn)型時(shí)間是可能的。
所以要以需求而非產(chǎn)品或者技術(shù)為企業(yè)經(jīng)營的中心。
那麼當(dāng)企業(yè)利潤足夠好的時(shí)候，也就是當(dāng)前技術(shù)的成熟期才會(huì)可能去投入去研究可能成為下一代產(chǎn)品的核心技術(shù)。
這種對(duì)於下一代技術(shù)的投入是為了長期滿足客戶需求而做的準(zhǔn)備，也是跨越不連續(xù)性的關(guān)鍵。企業(yè)需求管理過程中，一定投入一些管理時(shí)間在長期或者中期需求上麵。
相比較完全無視客戶需求，無底線的滿足客戶需求也是不可取的。
企業(yè)在求存期傾向於全麵滿足客戶需求——誰能給口飯吃就行。
在這個(gè)過程中如果沒有正確的方法和理念引導(dǎo)，當(dāng)然這裏的方法和理念就涉及到研發(fā)管理方麵的知識(shí)，很容易造成一係列的問題：產(chǎn)品數(shù)量眾多、維護(hù)成本提高、研發(fā)人員被緊急需求和定製開的需求完全占據(jù)，企業(yè)的運(yùn)營效率急劇下降。
企業(yè)因?yàn)橛脩糁行牡脑瓌t得以發(fā)展，同時(shí)也可能因?yàn)檫^度以特定客戶需求為中心而為未來發(fā)展埋下隱患。