林風(fēng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司上了規(guī)模之後，真的很多東西不是他所刻意去規(guī)劃或者控製的了。
風(fēng)行在內(nèi)外雙重創(chuàng)新激勵機(jī)製的推動下，就像一臺加滿油的機(jī)車，正在快速的向著巨無霸的行業(yè)巨頭方向疾馳而去。
短短半年的時間，數(shù)以千計的網(wǎng)站和近萬名開發(fā)者通過了ff開放平臺的審核，接入ff體係。
其中最優(yōu)秀的一款開發(fā)者上線的休閑遊戲，在接入了ff遊戲平臺後，一個月的分成款已經(jīng)超過了千萬級別。
在內(nèi)部，不斷有新的創(chuàng)新出現(xiàn)，除了之前的ff安全醫(yī)生之外，基於ff的“ff課堂”（教育）、“ff迷你新聞”（頭條）、“ff雲(yún)盤”（雲(yún)服務(wù)）、“ff寶寶”（母嬰）、“ff輸入法”等等諸多的產(chǎn)品從基層冒了出來。
這些小團(tuán)隊研發(fā)的產(chǎn)品，都非常有競爭力，借助ff的平臺優(yōu)勢，很快進(jìn)入了行業(yè)前列的地位。
這次因為要搬進(jìn)新總部，林風(fēng)決定，在風(fēng)行和夢龍兩家公司進(jìn)行了一次全員範(fàn)圍的業(yè)績考核，並根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行了一次大規(guī)模的人員晉升和調(diào)整。這樣，在搬進(jìn)公司新總部之後，各個部門都會有一個全新的局麵。
這也是公司發(fā)展到一定規(guī)模之後必要的舉措。
讓優(yōu)秀的人晉升，並淘汰那些不符合公司要求的人。
到了風(fēng)行這個規(guī)模的公司，有時候真的是慈不掌兵，為了防止大公司病，必須讓員工始終保持鬥誌和激情，業(yè)績考核就是其中重要的手段。
這次大規(guī)模的考核和晉升調(diào)整，由董辦發(fā)起，戰(zhàn)略決策委員會和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會審議，行政人事部提報，進(jìn)行了為期一周的內(nèi)部考評。
這是風(fēng)行建立以來，尤其是企業(yè)文化建立以來最大規(guī)模的一次集中考核和人員調(diào)整，在林風(fēng)提出這個想法之後，董辦和行政人事部一起討論了很久，才確定了本次業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)和流程。
考核範(fàn)圍：公司副總裁以下，全員。
考核原則：本次考核分成兩部分，50%價值觀（文化認(rèn)同）+50%業(yè)績（創(chuàng)新及kpi）。
這樣以來，對人員的考核標(biāo)準(zhǔn)就分成了三個等級。
第一等“優(yōu)秀”：既有業(yè)績，又有價值觀。其中又分為傑出（5分）、持續(xù)一貫的超出期望（4.5分）、超出期望（4分）三個分值。這部分人將進(jìn)行晉升。
第二等“良好”：業(yè)績達(dá)標(biāo)，價值觀基本符合。其中又分為符合期望（3.75分）、需要提高（3.5分）、需要改進(jìn)（3分）三個分值。這部分人根據(jù)情況不同，雖然不晉升，但可以進(jìn)行獎金激勵或者培訓(xùn)提高，進(jìn)入人事部的觀察名單。
第三等“較差”：業(yè)績不達(dá)標(biāo)，價值觀不符。就不合格（2.5分）一個分值。這部分人員將進(jìn)行末位淘汰，這些人可以自己申請轉(zhuǎn)部門（如果沒有部門接受將被開除。）或者直接勸退。
考核的通知下達(dá)之後，兩家公司裏頓時一片兵荒馬亂。
風(fēng)行可以說是一家非常好的公司，公司福利待遇好，在行業(yè)裏地位也高，如果考核不達(dá)標(biāo)被勸退，就太沒麵子了。
一時間整個公司人員的精神麵貌都變得積極主動起來。
對此林風(fēng)也是無奈，他也是當(dāng)過員工的，對業(yè)績考核這種東西也深惡痛絕，但是要管理這麼大的公司，始終保持員工的競爭意識，保證公司的新鮮血液流動和進(jìn)步，這種業(yè)績考核確實是有效的。
甚至，這種全員規(guī)模的業(yè)績考核，還應(yīng)該形成慣例，每年都要在年底的時候搞一次，這樣才能保證公司始終有人才出來。
至於那些不合格被淘汰的人，林風(fēng)也沒有辦法。
感情上，每一個員工都是他的財富，但公司運營不是過家家，有進(jìn)有出才是常態(tài)。
流水不腐，就是這個道理。
當(dāng)然，這次考核主要還是由各部門、事業(yè)群和人事部一起完成。
真正能夠到林風(fēng)這裏的，至少也是總監(jiān)一級的考核結(jié)果。
畢竟總監(jiān)已經(jīng)是公司的中層管理職位，目前風(fēng)行又是施行的“小團(tuán)隊大權(quán)力”的策略，對各個事業(yè)群，甚至下麵的各部門賦予了很大的管理授權(quán)，作為這一層級的管理者，總監(jiān)手裏有著很大的權(quán)限。
通過充分授權(quán)，他們可以自己製定目標(biāo)，並層層上報領(lǐng)導(dǎo)審核，確認(rèn)即可。
因為隻有一線人員才真正了解自己的現(xiàn)狀和下一步發(fā)展的目標(biāo)，並能充分考量自己的能力和手中的資源，這樣定製出來的目標(biāo)非常“靠譜”。
當(dāng)然，對於這些員工自己製定的目標(biāo)，也要有充分討論的空間，畢竟整個公司還要有一個總體的進(jìn)度規(guī)劃，不過最終主導(dǎo)進(jìn)度的權(quán)利，絕大多數(shù)還是掌握在業(yè)務(wù)部門手中。
他們可以根據(jù)自身現(xiàn)狀數(shù)據(jù)與目標(biāo)利潤率，通過衡量資源，以及自己確定的核心指標(biāo)（同時在線數(shù)量、新進(jìn)、留存等）來決定自己當(dāng)下要采取的策略。
也就是說，風(fēng)行的總監(jiān)級別，已經(jīng)是可以獨當(dāng)一麵的人物了。
對這種人員，林風(fēng)必須充分了解，做到心中有數(shù)。
另一方麵，在這次業(yè)績考核的同時，林風(fēng)還做了另一個比較大的調(diào)整。
鑒於目前下麵各個事業(yè)群和部門中不斷孵化創(chuàng)新產(chǎn)品的情況，林風(fēng)對公司的技術(shù)部門，進(jìn)行了一次大規(guī)模的調(diào)整。
將後臺技術(shù)支持部門和研發(fā)團(tuán)隊徹底分開。（在以前技術(shù)和研發(fā)是一套團(tuán)隊。）
以後技術(shù)工程部主要負(fù)責(zé)風(fēng)行整個體係的後臺平臺支撐。
研發(fā)人員則下放到各個部門和事業(yè)群裏去。
這樣一來，當(dāng)業(yè)務(wù)部門研發(fā)一款大型產(chǎn)品的時候，會下設(shè)若幹個子產(chǎn)品，每個子產(chǎn)品又會組成自己的團(tuán)隊，裏麵包含產(chǎn)品、開發(fā)、運營等功能組成，每個功能都會設(shè)置一位項目經(jīng)理負(fù)責(zé)橫向拉通，進(jìn)行各個角色的協(xié)調(diào)和計劃的安排，從而驅(qū)動整個子產(chǎn)品向前的研發(fā)過程。
通過這樣的調(diào)整以後，每個子產(chǎn)品部門將會是一個完整的閉環(huán)，使各部門更加聚合，提高了產(chǎn)品生產(chǎn)的效率，可以實現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn)品的快速決策和調(diào)整。雖然在產(chǎn)品經(jīng)理、或者開發(fā)工程師的層麵上，還會去繼續(xù)向原來的研發(fā)中心總監(jiān)匯報，但是從工作安排和計劃方式來講，會偏向於子產(chǎn)品驅(qū)動的模式。
這次的考核和人員調(diào)整，雖然沒有對公司的整體組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，但卻更加清晰了風(fēng)行的“基層驅(qū)動產(chǎn)品”的思路。
通過為期一周的業(yè)績考核，一批優(yōu)秀的人才浮出水麵，紛紛獲得的職位晉升和高額的年終獎。
當(dāng)然，也有近200名員工在考核中不達(dá)標(biāo)，其中絕大部分都被勸退了。
風(fēng)行在搬入新總部，開始全新的征程之前，順利的完成了一次內(nèi)部的更新和換血。